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中外合资汽车企业基于企业价值最大化的跨文化管理

[日期:2018-02-02]
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职称论文相关标签: 文化管理  
前言
神龙汽车有限公司(以下简称“神龙公司”)成立于1992年5月18日,是东风汽车公司(以下简称“东风公司”)与法国标致雪铁龙集团(以下简称“PSA集团”)合资兴建的乘用车生产经营企业,注册资本金70亿元人民币,东风公司和PSA集团各占50%的股比。公司总部位于武汉经济技术开发区,在武汉建有第一工厂、第二工厂和第三工厂,在襄阳市汽车产业开发区建有襄阳工厂,正在成都市经济技术开发区建设成都工厂,现已具备年产80万辆整车和120万台发动机的生产能力。截至2014年底,公司总资产超过497亿元,员工总数超过16000人。
作为国内乘用车行业最早的合资企业之一,神龙公司伴随着中国汽车工业波澜壮阔的发展历程,已走过了23年的光辉岁月。特别是近几年来,以中期事业规划——“5A计划”为引领,并实施“三年倍增计划”,加快工业化能力建设,进一步提升研发创新能力和质量水平,加快新产品研发和投放步伐,实施动力总成及新能源“E动战略”,深化营销变革,启动自主品牌建设等,促进公司经营规模跨越式增长、事业结构全面优化、管理水平不断提升,综合竞争力显著增强,开创了快速高质量发展的崭新局面。
归结起来,神龙公司近今年能够步入健康可持续快速发展的良性轨道,究其根本在于在股东双方的充分信任下,中法经营团队精诚合作,团结带领全体中法员工,以合资企业价值最大化为根本目标,努力促进中法之间的文化融合、团队融合、技术融合和管理融合,破解了中外合资企业跨文化管理的难题,有效提升了企业经营发展的综合竞争实力,从而紧紧抓住了中国汽车市场蓬勃发展带来的战略性机遇,开创了企业发展的崭新局面。
一、基于合资企业价值最大化的跨文化管理实施背景
1.中外合资企业面临的跨文化管理难题
中外合资企业因为合资各方文化背景不同、利益诉求不同、思维方式乃至行为模式也不同,通常在企业日常管理中往往容易造成沟通障碍,矛盾冲突较多,在管理效率方面存在不少问题。尤其是中外双方股权对等的合资企业中,往往由于双方过于追求“对等管控”,在涉及双方利益的重大问题决策中,更容易出现分歧,互不退让,一旦处理不善,就更容易造成沟通和对话的“壁垒”,乃至各自为政、互不信任,对企业发展造成持久的负面影响,这堪称为现代企业管理界的“一道难题”。
2.神龙公司曾经遭遇的跨文化管理困境
作为中国汽车行业最早的中外合资企业之一,神龙公司在跨文化管理方面,也曾经走过了一段艰辛曲折的探索变革道路。在公司成立初期的创业阶段,中法双方并未形成“以合资公司价值最大化为目标”的经营共识,而追求各自母公司利益最大化一定程度上成为“潜在共识”;在具体的经营管理中,中法双方为争夺话语权冲突不断,中法之间缺乏一个良好的沟通交流平台与机制。一段时期内,法方处于强势时,重大决策则都由法方说了算;而中方处于强势时,重大决策则又都由中方说了算。
这种“权力博弈式的合作”严重影响了神龙公司的健康发展:由于法方管理人员对中国文化、中国市场以及中国用户的需求不够了解,简单地将PSA集团在欧洲市场的经验全盘照搬到中国,初期导入的产品不能很好地契合中国消费者的需要,导致产品长期“叫好不叫座”,新产品也迟迟无法引进,单一的产品结构导致神龙公司缺乏有力的市场竞争手段,销量停滞不前;而中方管理人员由于缺乏跨文化管理经验,不仅在争取法方的核心技术与产品资源方面力不从心,而且对于中国乘用车细分市场容量的调查和研究也不够全面,在神龙公司成立初期导致规划不够科学、投资成本控制不力,造成了巨大“沉没成本”。可以说,这一时期的神龙公司因为中法分歧颇多,技术能力提升缓慢、管理效率不高,从而导致2000年以前的多数年份,神龙公司均出现了亏损,公司经营发展也有段时间里陷入“低谷”。
3.神龙公司近今年在跨文化管理上的探索和突破
面对企业生死存亡的困境,2001年下半年开始,中法股东双方开展多次艰苦的谈判,经营管理团队也“痛定思痛”,最终找到问题的“症结”所在:合资公司的事业要发展,企业经营质量要提高,必须要打破中法文化隔阂,制定弥合文化冲突的共同管理原则,设计切实可行的组织结构和管理机制,并在此基础上重塑企业文化,以最大限度地激发企业的潜能,从而实现自身的健康发展。
为此,双方最终“重新握手”。2001年11月,东风公司与法国PSA集团签订了提升战略合作的《框架协议》,并于2002年10月签署的新神龙公司《合资合同》,将合作层次提升到集团层面,做出导入双品牌战略和平台战略、成立技术中心、启动二期30万辆能力建设等战略性决策,并为神龙公司订立了“将合资公司利益放在首位”的共同管理原则,神龙公司自此迈出了“基于合资企业价值最大化的跨文化管理”的关键性一步,新的神龙公司于2003年1月正式成立,实现“浴火重生”。此后,通过治理机构调整、改革管理制度,中法文化逐渐融合并诞生了全新的针对神龙公司特点的企业文化环境;2008年,公司企业文化手册首次定义了十条《中法共同行动纲领》,中法之间精诚团结、高效协作,逐渐探索出适应神龙现实需要的管理模式,从而使神龙公司逐步走上了健康、稳健的发展道路。2010年,神龙公司发布“5A计划”,明确了公司未来跨越式发展的方向和举措,公司全面揭开“第二次跨越”的序幕;2013年,进一步实施“三年倍增计划”,神龙公司发展日新月异。
二、基于合资企业价值最大化的跨文化管理的主要内涵和做法
1.神龙公司基于合资企业价值最大化的跨文化管理的内涵
神龙公司的跨文化管理是以合资企业价值最大化为根本目标,基于互相尊重、互相信任、互相学习、取长补短、协同融合的“跨文化管理”原则,贯彻“一个团队、一种声音”的合作理念,遵循双方共同认可的“行动纲领”,加强中法沟通、实现优势互补;以科学规范的治理结构为基础,不断完善企业管理制度,简政放权、提高决策效率,以实现与中国市场的高度契合。在中法双方的共同努力下,神龙公司实现了中法文化的日益融合,逐渐探索出了具有神龙特色的“管理之道”,并牢牢抓住中国汽车市场的发展机遇,发挥资源协同的强大潜能,实现了自身的“跨越式”成长。
2.神龙公司跨文化管理的具体实践和主要做法
(1)将“合资企业价值最大化”作为最高原则
在新的《神龙汽车有限公司合资合同》中明确了“合资企业价值最大化”的原则,该原则对中法双方股东均具有强大的约束力,双方针对神龙公司的决策必须遵守这一原则;其次,中法双方在《神龙汽车有限公司章程》中对“合资企业价值最大化”的原则进行了细化,中法双方经营层乃至全体员工均受其条款约束;在日常经营管理中,中法经营团队把“为神龙公司服务”作为基本出发点,高级职员虽然均来自各自母公司的派驻,但其首先是神龙公司员工,要优先对神龙公司负责,不能一开始就站在股东的立场上,重要决策和工作推进都要首先要以充分维护神龙公司的价值不受损为前提;只有保护了神龙公司的利益,股东双方乃至社会、合作伙伴和员工的利益才能得到充分保障;在公司战略决策上,中法团队也贯彻落实“合资企业价值最大化”的原则,事关公司发展的战略性决策,中法团队都通力合作、互相配合,反复斟酌,通过充分酝酿、科学评审和民主决策,有效把准了战略方向,规避了决策失误的风险。
(2)以科学、规范的治理夯实企业永续健康发展的基础
为破除中法之间的隔阂,使合资企业的价值最大化,神龙公司中法双方从治理结构入手,通过建设科学、规范的管理制度和流程夯实了企业发展的基础。
一是采用了董事会、执行委员会及专业委员会相结合的决策机制。董事会由8名成员构成,中法双方各4人,保证了决策的均衡性。同时,在董事会与公司经营层之间设立了6个由股东参加的委员会,使得公司需要股东参与决策的重大项目推进速度明显提升;包括为了保证公司管理层以合资公司价值最大化原则,神龙公司董事会下设立了薪酬考核委员会,对股东双方派驻员进行考核,同时,将派驻员的考核指标与神龙公司的经营绩效紧密结合,彻底改变了之前“以股东方收益考核派驻员”的考核理念,真正形成了所有管理人员“将合资公司利益放在首位”的统一工作原则。在董事会领导下,成立执行委员会(COMEX)负责公司日常运营和管理,由以总经理和执行副总经理为代表的中法管理团队共10名成员组成,中法各5名,同时公司党委书记、技术中心中方副总部长也列席会议,执委会每月召开一次,集中研究处理如战略管理、经营分析、质量、成本、投资等重要事项;在执委会之下,则设置了日常信息通报会(CIQ)和17个专业委员会,以方便开展跨职能(领域)的决策。
二是采用了总经理领导下的副总分工负责制。公司执委会之下的17个专业委员会,由专业领域副总主持,各相关领域部门领导参加,通过委员会模式,实现对公司各领域重大事件进行跨部门、跨领域的合作并进行科学决策。此外,在公司各类交易中有涉及到一方股东的利益时,则由另一方股东派驻员进行最后确认签字,起到互相检核、互相监督的作用。
三是建立起多层级的会晤机制,以加强中法高层交流,加快决策反应速度。神龙公司的中法双方股东每月会有一次会晤,公司中法总经理每周有一次会晤,各部门中法部长每周也有一次会晤,以确保中法双方在多个层级都能有及时、良好的沟通。特别是公司党委书记也与法方总经理建立起每月一次的会晤机制,介绍公司党群阶段性的工作重点、具体安排,并就公司生产经营有关事项交换意见和看法。会晤机制本身所具有的灵活性特点,使中法之间的沟通与交流更加及时与顺畅,充分发挥了其中法之间的桥梁与纽带作用。
(3)充分发挥中法团队优势的管理创新
在具体的管理实践中,神龙公司全面摒弃了以往中法双方“决策权博弈”模式,以中法之间相互尊重、相互信任为前提,神龙公司采用了更加注重效率、更加注重优势互补的管理模式:
首先,在中法分工方面贯彻“能力优先原则”。各部门的主要负责人由中方还是由法方来担任,主要根据中法干部各自拥有的能力和优势来确定。例如法方在技术与质量领域实力雄厚,项目管理理念甚为成熟、经验也较中方更加丰富,因此在这些领域就由法方担任主要负责人;而中方在公共关系、市场营销、人力资源、财务管理、采购等方面具有本土优势,则相关部门的主要负责人由中方来担任。这样的责任分担机制既能让中法方各自发挥自身优势,又减少了沟通成本,提高了公司整体的运营效率。
当然,公司各部门主要责任人的归属并不是一成不变的,也在随着神龙公司实际情况的变化而进行动态演变。例如,公司各个工厂之前也是采取了中法双方交叉任职模式,而随着中方工业化能力与现场管理能力的稳步提升,现阶段神龙公司武汉三个工厂均由中方独立担任厂长,不再设置法方厂长职位;营销领域也是如此,随着中方应对市场的能力越来越纯熟,品牌运作与网络管理能力越来越强,法方不再担任东风雪铁龙、东风标致两个品牌的总经理,均只担纲副总经理的职务;特别是在法方派驻员的构成上,也改变全法籍人员的惯例,转而在中国物色合适的人员作为PSA集团的派驻员来出任相关职位的负责人。
这一点在神龙公司新的总经理任命上得到了充分体现。按照合资合同,神龙公司由中法方轮流出任总经理一职,一届任期为4年。2012年,公司总经理毕高诚先生(法方)调回PSA集团工作,由于其担任总经理未满4年,原则上应该由法方派驻员接任总经理职务。但基于中法之间的相互信任,法方股东并未拘泥于该项规定,而是基于对时任神龙公司执行副总经理邱现东先生的经营管理能力和业绩的充分认可,同意由其接任总经理一职,PSA集团执委会在审议该项议题时,短短的10分钟内就达成了共识。
再者,是全公司范围内推行A管理模式。即在总经理全面负责制下,各部门实行一长负责制。各部门虽然仍采用中法交叉任职,即如中方担任部长,法方则担任副部长,反之亦然;但更强调正部(厂)长负责制,由正部(厂)长全面负责本领域的工作,副部(厂)长更多地以协助正部(厂)长为主,并直接主管部门中的一个核心业务分部,日常通过会晤制度保持与正、副部(厂)长的充分交流沟通,从而保证“一个团队,一个声音”。
同时,推行授权管理模式。“付之以责,授之以权”。按照“分工明确、权责对等、高效流畅”的原则,实施了领导抓主要矛盾和突发事项、一级对一级充分授权的管理方式,用程序来保证工作的规范性和严谨性,用权责匹配来激发工作人员的灵活性和能动性。根据“信任与牵制”、“有限权限”、“中法交叉签字”、“复授权”以及“临时授权”5项原则,来推动授权管理工作。神龙公司认为,没有有效的监督就没有有效的授权,不能因为对个人信任而放弃系统的控制,因此在授权范围内,既充分信任,也高效监督。同时,在一级对一级授权的过程中,坚持有限权限原则,公司分别对董事长授权总经理、执行副总经理,总经理、执行副总经理授权分管副总、部长级及以下人员的权限范围进行了明确规定。
在关联交易过程中,坚持中法交叉签字原则,涉及PSA方面的关联方合同必须由中方受委托人签署;涉及东风方面的关联方合同必须由法方受委托人签署。在授权管理过程中,还根据公司的实际情况,灵活运用合同复授权、行政复授权以及临时授权等制度安排,既保证了公司各项业务的正常开展,又发挥了有效监督的职能。
再者,是推进平台管理模式。在长期的合作过程中,中方充分借鉴了法方先进的研发、生产、质量控制等管理理念,并与公司实际情况相融合,形成了一系列神龙特色的项目平台管理模式。神龙倡导的项目平台管理模式,以项目控制为龙头,以项目管理为核心,充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用,中方与法方按照各自能力强势点不同,分别负责项目的不同领域,并强调沟通配合,以保证项目整体进度为目标,在项目进行过程推介运用法方优秀的管理方法,同时针对实际情况,共同进行改造并推广;借助职能部门的力量,在质量、成本和期限三个方面寻求最佳结果。在该管理模式的效果得到充分验证后,神龙公司围绕经营管理主线,积极在相关领域(生产领域、信息领域、财务领域和商务领域)推广施行,最终实现了提高企业经营管理效率、降低了企业运作成本、加强公司风险控制能力以及培养了一批高素质人才的综合管理能力。
(4)促进中法团队之间的充分交流与相互学习
适应近几年神龙公司快速发展的需要,中法之间的沟通与交流越来越广泛、越来越充分,中法之间相互学习、相互促进的氛围逐渐形成。PSA集团是法国第一、欧洲第二、世界九大汽车集团之一,拥有先进的工业化管理经验,神龙公司中方人员见贤思齐,向法方学习先进的国际化管理经验,例如2003年开始,在各大工厂引入了PSA集团的UEP(最小生产单元)管理模式,经过多年的融合,已在神龙公司生产一线落地生根;近几年来,神龙公司将其管理理念和方法进一步移植到技术研发领域,实施了UEC(最小研发单元)管理,也移植到管理领域,形成UEG(最小管理单元)等管理模式;同时,中方也积极学习法方的基层管理经验,法方倡导的作战室(OBEYA)、阵地会等管理模式,因其及时、高效以及贴近现场等优点,也为中方所接受,成为神龙公司通行的管理新工具;再者,2011年开始,神龙公司又导入了PSA集团在全球范围内推进的卓越工厂(PES)管理模式,通过对TF1(安全)、BD(一次下线合格率)、IQX(B级缺陷率)、LUO(顺序遵守率)、期限遵守、Lead Time(制造时间)、直接人员、辅助人员、RO(运营效率)、面积利用率、能耗等11个关键指标的管控,提升现有工厂的管理能力和水平,同时在新的成都工厂建设中,也贯彻卓越工厂标准,以打造全球标杆工厂;神龙公司在合作中学习、在学习中成长,目前各大工厂均以全球标杆工厂为目标,不断进行自身的提能与升级。
在多年的合作与交流中,法方并不是单纯的经验输出者,中方也不是单纯的经验输入者。近年来,中方不仅在技术上实现了反向输出,也在管理方面实现了反向输出。在中方的主导下,公司完成了战略绩效管理、精益管理、全面风险管理“三大基础管理工具”的融合创新,借助“平衡计分卡”理论和工具(战略图、计分卡、战略中心型组织),整合战略管理和绩效管理,以公司战略为导向,集战略规划、分解执行、评价纠偏三大阶段八个步骤为核心内容,以达成卓越绩效为目标的一体化管理体系,将战略和行动层层分解、执行和检核,保证上层决策精神真正在基层执行到位;以精益管理为核心理念,促进组织绩效整体提升;同时将全面风险管理融入,使规避、防范风险成为公司战略规划及运营中的固化内容,形成具有“神龙特色的战略管理八步法体系”,该创新成果先后获得东风公司、武汉市、湖北省管理创新成果一等奖,获第二十届全国企业管理现代化创新成果二等奖;该成果已向PSA集团和东风公司进行全面推介,实现了管理成果向母公司的反向输出。
(5)全面深化中法文化的融合与协同
为了破除了中法之间的文化隔阂,神龙公司秉承“制度束行、文化育人”的原则,一方面,通过制度建设打造了跨文化管理的一只“看得见的手”;另一方面,则极力营造中法双方互相尊重、取长补短的文化氛围,推动中法文化的不断融合与创新,用文化的力量打造了跨文化管理的另一只“看不见的手”:
在“将合资公司利益放在首位”的核心思维指导下,神龙公司制定了中法双方共同认可的《10大行动纲领》,使“一个团队,一个声音”的理念在中法员工的头脑中落地生根,进一步在工作中统一中法员工的行动;23年来,神龙公司已经陆续发布了三版中法方一致认可的《企业文化手册》,在企业文化的内化与传播中加强了中法文化的渗透与融合。
在日常工作中,神龙公司积极提倡中法双方相互学习对方文化,相互参与对方的文化活动。例如在公司定期开设法国文化介绍公开课,由法方管理层对中方管理层以及普通员工讲解法国文化;同时,也为法方人员开设中文课、中国文化学习课,每个来神龙公司工作的法方员工都要在第一时间进行中国文化的培训。随着神龙公司事业的不断进步,法方股东对中国市场、对神龙公司越来越看重,派驻到中国的法方人员对于中国的了解也越来越多,公司前任总经理毕高诚先生就是一位地道的“中国通”,在公司的内外部会议上,经常能够看到他用中文流畅地进行演讲与交流;现任法方执行副总经理穆浩然先生也经常在公司内外部重要会议和公关活动中用中文进行演讲;越来越多法方派驻人员学习中文,许多法方人员也都能与中方人员进行中文交流。
在中法文化不断交融的过程中,法方对合资企业的“中国优势”——党建工作的理解也不断走向深入,从公司成立初期的不理解,到合资合同章程中明确党组织活动经费和专职党务工作人员预算,再到法方专家回国接受采访时盛赞党组织的重大作用,法方对党建工作也越来越支持。神龙公司党建工作坚持“有为”才能“有位”的原则,充分发挥党组织“推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐”的作用。公司党委书记与法方总经理每月都会进行会晤,并且法方总经理也会旁听每月一次的党委会(或党委扩大会),不仅使法方更加理解中方党建工作的意义、重要性并积极配合,也对生产经营工作具有巨大的促进作用。
公司党建工作也得到了外方的理解和支持,许多法方派驻员都对中方的党建工作给出了积极评价,如“提高团队凝聚力”、“是传达党中央信息,促进员工、企业和谐发展的重要一环”、“有效促进先进管理模式在公司的推进”等。前技术中心法方部长阿尔古离任时,对他的继任者介绍所在部门党组织时说:“他们是我工作的坚实后盾”。2006年七一前夕,中组部派员到神龙公司调研,特地找时任法方总经理的华日曼和时任武汉工厂厂长的勒布兰沃了解:党组织在工厂发挥作用怎样?两位法国人连声称赞:“中国的党组织在厂里发挥着很大的作用,对管理工作很有帮助,我们非常愿意与党组织一起共同促进企业发展。”正是基于对神龙公司党建工作的充分认同,中法一致同意,从2015年开始,党委工作要求被纳入目标责任状,成为神龙公司内部的考核指标。
根据神龙公司合资合同,法方派驻人员3年一轮换。但随着公司中法之间交流的不断顺畅以及合作的日益紧密,这一管理原则在实施层面已经有所突破,许多法方派驻员在任期届满回国后,又自愿要求重回神龙公司工作。例如襄阳工厂法方厂长阿尔东先生,在回到PSA集团工作一段时间后,又再次到神龙公司襄阳工厂担任副厂长;东风标致品牌部的文南先生在返回PSA集团不久后,就重新调回东风标致担任副总经理;东风雪铁龙前任总经理穆懿夫先生也在3年任期结束后回到PSA集团,但目前又重新回到神龙公司,担任法方商务副总经理。在中法双方的通力合作下,神龙公司充分发挥产业集群效应,带动了整车技术和汽车零部件产业的升级,同时也为区域经济健康发展做出了历史性的贡献。因此,神龙公司历任法方员工多次获得了武汉市、湖北省乃至国家的奖励。迄今为止,神龙公司已有2名法方员工获得中华人民共和国“友谊奖”,13名法方员工获湖北省“编钟奖”、17名法方员工获武汉市“黄鹤友谊奖”。
应该说,文化的交流荡除了中法之间的隔阂,为中法之间的亲密合作开通了路径;而合作的顺利开展,则提升了公司的运营效率与经营业绩,进一步增强中法文化交流的动力。正是通过合同约束与目标导向的双重作用,神龙公司将“合资企业价值最大化”的共识成功地实现了“内化于心、外化于行”;中法文化融合与神龙事业进步则形成了良性循环,互为基础、互相促进,进一步破解了跨文化管理的难题。
三、神龙公司跨文化管理的实施效果
神龙公司跨文化管理在实践中不断深化、不断成熟、不断完善,走出了一条成熟的发展路径;更为重要的是,成功的跨文化管理实践为神龙公司赢取了一系列实实在在的发展成果:
1.突破了中外合资企业对等管理的难题
跨文化管理实践促进了中法之间的融合,打通了制约企业发展的障碍;公司管理机构更加精简、流程得到大幅优化,公司的决策与运营效率得以全面提升;中法团队双方交流顺畅、互相学习、共同进步,中法团队合作更加和谐和密切,中法管理人员之间也更加团结。在中法双方的共同努力下,诸多来自法方的管理经验,均由中方根据国内实际情况加以改良,更加符合中国国情和市场规律,为神龙事业发展提供了巨大的动力,也为现代企业管理学发展提供了经验与借鉴。2014年,神龙公司在企业管理改革与创新方面斩获颇丰,有5项成果荣获湖北省第二十六届企业管理现代化创新成果奖(2项二等奖、3项三等奖);同时,在武汉市第二十七届企业管理现代化创新66项获奖成果中,神龙公司有37项管理成果获奖,独占鳌头。
2.促进了神龙公司健康快速成长
自2001年股东双方提升合作层次以来,神龙公司的跨文化管理取得巨大的突破,从经营结果来看,10多年来,神龙公司的业绩可谓突飞猛进。神龙公司经营规模由2001年5万辆起步,先后跨越10万辆、20万辆、30万辆台阶,2010年产销规模超过37万辆,公司完成了第一次跨越,销量、利润等方面均摆脱了过往的困境。2011年开始,神龙公司迈入第二次跨越的新时期,启动了“5A计划”、“三年倍增计划”,发展速度日新月异。2013年产销超过55万辆、2014年又跨越70万辆大关,连续两年保持了25%以上的增速,增长速度在行业内排名第一,行业排名站上第7的位置,创造了行业瞩目的“神龙高度”和“神龙速度”。
同时,产品竞争力的提升,为经营业绩的突破夯实了基础。中法双方在合作与交流中达成了共识,实现了由中方主导产品企划、法方提供研发及技术支持的产品开发模式。从中国市场的需求实际出发,神龙公司不断拓宽产品线,由最早的单一车型发展至现在东风雪铁龙、东风标致双品牌共12款主力车型;并发布实施“E动战略”,6款新发动机全面投放;特别是随着新产品与中国市场契合度的不断提高,单车销量出现了大幅提升,多款车型年销量超过10万,为神龙公司迎战市场挑战提供优质的保障。
再者,随着技术交流的不断深入,神龙公司的研发能力也实现了大幅提升。神龙公司自2006年起启动“鲲鹏计划”,定期派出技术人员到PSA培训学习,同时引入多名法方专家,并与国际知名高校在前沿技术课题研究、人才培养等多方面建立长期战略合作关系。经过多年持续推进,公司已累计共在38个领域(子系统),121个项目(核心及重要零部件)上实现了273人次的PSA集团授权,实现了初期提高专业人员能力的目的;目前,神龙公司具有国际先进的整车、车身、底盘、发动机、变速箱、关键零部件、汽车电子电器、汽车材料、新能源等领域的研发试验能力,并拥有超过1600人的研发团队,公司在售的所有产品都植入了“神龙基因”和“中国元素”,同时还成功实现了产品出口和“技术出口”,技术研发能力在国内同行业排名前列,已累计推出30多款升级换代及全新产品。已获得国家专利授权379项,荣获“中国汽车行业科技进步1等奖”等奖项142项,已连续8年在东风集团研发体系综合排名中位列第1。
神龙公司已先后获得“全国顾客满意企业、满意产品、满意服务”,“全国质量守信企业”、“中国优秀诚信企业”、“中国十大最具社会责任感的汽车企业”、“长江质量奖”等荣誉称号。当前,神龙公司事业结构全面优化、管理水平不断提升,综合竞争力显著增强,神龙公司发展日新月异,开创了快速高质量发展的崭新局面,对母公司、社会的贡献度也进一步提升。
3.大力促进了神龙公司合资自主品牌建设,开创了合资公司自主品牌的“第三条道路”
顺应国家加强自主汽车品牌建设的战略需要,神龙公司积极开展此面的工作,也得到了法方的倾力支持。在“大东风、大自主、大协同”战略的指导下,在充分研究业界普遍存在的“独立品牌、独立渠道”和“独立品牌、共用渠道”两种发展模式的基础上,神龙公司开创性地确立了合资自主品牌建设的一种“崭新模式”(第三条道路):即神龙公司自主品牌直接纳入东风品牌,直接与中方母品牌一体化融入,产品研发由东风、神龙主导,PSA提供基础平台和技术支持,神龙负责产品工业化全过程,使用东风品牌,在东风风神网络渠道中销售。2012年9月由神龙公司、东风公司与标致雪铁龙集团三方共同签署《自主品牌框架协议》正式生效,中外合资共建自主品牌的一条崭新的道路——“神龙模式”正式确立。今年3月底,神龙公司合资自主品牌首款车型——东风风神L60正式投放市场,这创造了中国汽车行业自主品牌发展的“三个第一”:第一次实现中外股东、合资公司三方共同开发;第一次实现合资公司同时研发、生产中外双方股东品牌的产品;第一次颠覆合资公司创立自主品牌的思维定式,开创了中国自主品牌发展全新模式。神龙公司自主品牌发展的全新模式,开创了东风大自主事业的新境界,为中国汽车工业发展趟出了一条“合资反哺自主、合资与自主全面协同发展的新路径”。可以说,神龙公司这种独特的合资自主品牌建设模式之所以能够成功,与法方背后巨大的支持密不可分,这更充分体现了“价值最大化”的原则。
4.推动了双方股东事业的发展
神龙公司的跨文化管理实践不仅推动了自身事业的进步,也为双方股东事业的进步发挥了重要的作用:
对于中方股东而言,神龙公司作为东风乘用车事业的长子,为东风提供了丰富的国际化管理经验,为东风公司合资事业的发展提供了宝贵的经验,为东风公司培养了国际化的人才队伍,提升了东风公司国际化的运营能力,加快了东风国际化战略的进程。
同时,在法方股东的支持下,神龙公司积极反哺东风,全面助力“大东风、大自主、大协同”战略发展,强化与东风系供应商的密切合作,创造条件带动东风老基地和零部件事业的发展。目前,在神龙公司近600家供应商中,已有59家东风系企业为公司提供发动机总成、底盘及变速箱、车身及附件系统零部件,电子电器零部件以及设备、建筑工程等产品和服务,占公司供应商总数的10%;并促进法方部分核心技术向东风公司转让,如2014年11月20日,《东风PSA战略合作之向东风柳州汽车公司转让EW10发动机生产线项目框架协议》正式签署,2015年4月开始搬迁,10月底正式投产,未来将有更多东风自主品牌汽车配备这一技术先进的动力总成产品。这是将PSA的核心技术进行吸收并广泛利用的重要事件,对国家汽车产业技术进步来说都是一件大好事。
同时,积极支持东风公司发展壮大自主乘用车业务,充分利用合资公司资源优势,支持东风事业的发展,近几年已向东风自主乘用车事业输送技术、管理骨干近百人,成为自主品牌建设的中坚力量;并多次组织神龙公司与东风乘用车公司相关部门对口交流活动,毫无保留地提供合资公司的经验,在产品研发、工业化建设、管理创新和利用后发优势实施跨越发展方面,给予了全方位的支持。
而且,法方股东也是神龙公司跨文化管理的受益者。首先,神龙公司跨文化管理的成功经验,为PSA集团全球业务的发展提供了良好的借鉴,为PSA集团的全球化运营提供了帮助;其次,神龙公司跨文化管理实践是一项极为关键的课程,对法方管理者的视野拓展与能力提升裨益非凡,大多数法方派驻员从神龙公司离任后,均能获得进一步的成长;再者,在中法双方的深入合作与交流中,PSA集团与东风公司在采购、供应商体系方面进行了广泛的协同,这对于进一步降低PSA的采购成本并提高其产品的竞争力,具有重大的意义。
更为重要的是,神龙公司作为东风公司和PSA集团友好合作的典范,其跨文化管理的成功,其快速增长的发展势头,都使股东双方对神龙事业未来的发展充满了信心。近年来,随着神龙公司经营业绩的持续增长,神龙公司对双方股东的贡献度越来越大,自“5A计划”实施以来,神龙公司的销量在双方股东总体销量中的占比呈现出明显的逐年上升趋势:
正是以对神龙事业的坚定信心为基,股东双方于2014年3月缔结了全球战略联盟,并围绕着战略联盟,在神龙公司展开了全新的发展事业。
5.为神龙公司长远发展奠定了战略性基础
神龙公司的跨文化管理,在保持着自身良好发展态势的同时,更为自身赢来了更好的战略性发展机遇。随着2014年东风公司与PSA战略联盟的结成,包括国际公司、进口车业务、新研发中心等项目的全面展开以及第四工厂建设的加快,公司开始进军世界舞台,在行业中率先迈出了国际化的步伐,神龙事业已呈现出协同化运作、一体化管理、国际化发展、百万辆规模的崭新形态,新一轮中期规划已瞄准“2017年产销跨越100万辆、2020年超过150万辆”的宏伟目标。未来,神龙事业将在更广阔的舞台上驰骋纵横:
一是成立东风标致雪铁龙汽车国际有限公司,纳入神龙公司一体化管理,全面承接标致雪铁龙(不含DS)和部分东风品牌乘用车在东盟十国的销售和服务业务;并以东盟为基点,进一步辐射中东、非洲与欧洲;
二是神龙公司成为PSA集团(不含DS)在国内的进口车总代理;通过全面承接进口车业务,引入高端乘用车产品,促进网络形象和网点赢利能力的进一步提升,也将进一步加强标致雪铁龙进口车销售渠道的力量,促进其市场份额的进一步提升,助力标致雪铁龙在中国市场的发展。
三是建立共同的研发中心,将为神龙、东风和PSA提供技术服务。无论是将国际公司交由神龙公司统一集中管理,还是共同研发中心的建设,都充分体现了股东双方对神龙公司的信心;特别是法方将自身东盟区域的营销网络全部转给国际公司管理、以及将上海研发中心与神龙技术中心进行整合,表明了对中方的完全信任。
同时,东风公司与PSA战略联盟已开始在新兴市场低成本车型平台、电动汽车、总成战略规划、东南亚战略规划、全球采购、神龙公司向中东及非洲出口等6个项目上进行协同;并将在信息系统与流程管理、人力资源管理、媒体交流等3个方面开展跨公司交流等。随着东风PSA战略联盟的深入推进,东风公司的国际化步伐日渐加快、国际化运营能力日渐提升,PSA集团的全球竞争力也在日益增强。神龙公司作为战略联盟项目实施的重要载体,已由传统的汽车价值链业务经营向国际化业务、一体化经营转变,在双方股东整体事业中的战略地位将更加凸显,已进入自身发展的“黄金机遇期”。
四、结束语
从神龙公司10多年来的生产经营发展实践来看,基于合资企业价值最大化的跨文化管理取得了扎扎实实的效果:神龙公司的事业不断扩张、经营规模持续增长、经营质量稳步提升,实现了自身快速稳健增长,对股东双方的贡献也越来越大。其在中国市场的良好发展势头与高质量的经营业绩,在中法股东双方缔结全球战略联盟的进程中发挥了促进作用,使中法股东的合作扩展到更广阔的领域,渗透到更多维的层次。
当前,神龙公司正积极启动新一轮的中期规划,站立在跨越百万辆征程的崭新起点上。在未来的发展进程中,神龙公司将继续以合资企业价值最大化为最高原则,积极推动“一个团队、一个声音”的跨文化管理,进一步推动中法文化的融合与创新,为构筑起一个协同化运营、一体化管理、国际化发展、百万辆规模的新神龙提供不竭的发展动力。
(此文获2014-2015年度全国机械行业优秀学习成果一等奖)
中外合资汽车企业基于企业价值
最大化的跨文化管理
◎东风神龙汽车有限公司党委中心组