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浅谈新形势下国有企业集团财务风险的监控问题

[日期:2012-08-22]
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近年来,我国国有资产管理体制改革取得重大突破,国有经济布局和结构调整取得重要进展,尤其是中央企业,资产规模日益扩大,经济效益迅速提高,2007年7月13日,美国《财富》杂志公布了2006年度全球500强企业名单,内地企业有19家,其中中央企业就达13家。但是,随着国有企业规模的扩大和集团的组建,国有企业的发展又面临新的问题:即集团化发展趋势下的财务管理模式、风险监控和管理等,探讨如何在目前经济日益发展、业务日趋复杂的形势下解决这些问题,对于进一步提高国有企业的经济效益和提升其核心竞争力,具有非常重要的意义。
  
  一、国有企业发展面临的新形势
  
   1. 国有企业规模不断扩大
   为了进一步加强国有企业的发展和资源整合,国资委于2006年12月颁发了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,其目标之一就是进一步推进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,加快形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业;加快国有大型企业股份制改革,完善公司法人治理结构。依法推进国有企业强强联合,强强联合要遵循市场规律,符合国家产业政策,有利于资源优化配置,提高企业的规模经济效应,形成合理的产业集中度,培育一批具有国际竞争力的特大型企业集团。
  
   2. 集团化趋势加强
   在《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中,就强调加快国有大型企业内部的重组:通过简化企业组织机构,对层级过多的下属企业进行清理、整合,通过关闭、破产、撤销、合并、取消企业法人资格等措施,完善大企业的母子公司体制,强化母公司在战略管理、资本运作、结构调整、财务控制、风险防范等方面的功能,通过对业务和资产的调整或重组,发挥企业整体优势,实现专业化和规模化经营。
  
   3. 企业信息化建设加快
   国资委2007年发布的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》中提出,到2010年,要基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变,建成集团企业统一集成的信息系统,多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。通过大力建设集团企业综合管理信息系统,整合系统和信息资源,提高管理水平和集中控制能力。充分运用集团企业综合管理信息系统,加强对所属企业的战略管理、资产管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、党建和纪检监察工作的管理,规范管理流程,提高决策与执行效率,支撑集团企业持续健康发展。
  
  二、新形势下国有企业面临的财务风险
  
   1. 财务造假问题
   一些国有企业经营者为了在考核中过关或多拿奖金,一味粉饰经营业绩,做假账,虚报利润,导致资产不实,恶化了企业的资产质量,不断滋生潜在的财务风险。从管理上看,由于企业集团管理技术和手段落后,信息传递速度缓慢,信息衰变程度严重,导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。
  
   2. 资本运营问题
   资本运营是企业集团的重要组成部分,它包括资金的筹集、运用、收回的分配。目前,有些企业集团采取非关联性的多样化经营,存在着相当的盲目性和投机性,而企业集团自身管理能力又较差,导致企业资金回报率低,甚至出现亏损。一些企业投融资管理混乱,乱投资、乱担保,或只投不管,造成了国有资产的大量损失;有的企业不严格执行有关会计核算制度,该提留的不提留,该调整的不调整,该入账的不入账,或私设小金库,违规操作资金。
  
   3. 资金管理问题
   有些企业集团公司的资金流动与监督控制严重失调,出现大量资金体外循环的现象,资金管理失控。一是部分内部人员利用权力擅自挪用转移资金,使企业集团原本有限的资金分散、沉淀、闲置;二是子公司都掌握一定数量资金,而这些资金大部分由母公司贷款获得,如果母公司对贷款难以及时调回会影响母公司的财源和资信;三是集团公司内部整体资金调剂无序,资本经营意识不强。
  
   4. 内部人控制问题
有的企业经营者相互勾结,通过多种渠道向外转移国有资产,或披着合法的外衣,肆意将国有资产量化到个人,造成了国有资产的大量流失等。这些问题的产生,原因是多方面的,但很重要的一点,就是当前国有企业的财务监控制度还不健全、国有资产出资者职能不到位或者虚置,出现了较为严重的"内部人"控制现象。
  
  三、新形势下加强国有企业财务风险监控的对策
  
   1. 创新理念,提高风险监控意识
   在科学的管理理念指导下,应当将国有企业集团务财务风险管理体系看作是一项系统工程,包括各项基本制度保障、风险监控工具、风险监控机制、风险管理流程和风险解决措施等。其核心思想是"风险监控"和"风险管理":风险监控--通过采用合适的风险监控制度安排和工具应用对各个领域的财务风险进行监督;风险管理--通过科学的流程设计和管理活动来实现风险的防范、控制和化解。由此可见,风险监控在集团企业风险管理体系中的重要地位,因此,必须提高风险监控的意识。
  
   2. 注重财务风险监控制度的系统性和层次性
   对一个大型企业集团而言,要实现对整个集团财务活动的有效监控,单靠一两项制度、措施是很难达到的,必须要设计一套完整的财务监控制度体系。国外大型公司都十分重视监控体系的整体性和层次性。譬如一些跨国公司,其内部的财务监控,审计委员会、财务总监、委派会计和内部审计等方面,都做了相应的制度安排。通过多种不同层面和角度的监控制度的设计,形成了互相牵制、互相补充的体系,发挥出了较好的整体效率。
  
   3. 加强信息化建设,提高风险监控机制的运作效率
   通过大力建设集团企业综合管理信息系统,整合系统和信息资源,提高企业的信息化程度,扩大信息共享范围。只有这样,才能保障信息的准确性、及时性和客观性,有利于及时发现潜在的财务风险,同时快速采取措施进行风险防范和控制,从而保证监控机制的有效性。
  
   4. 科学的风险管理流程设计
   作为一项系统化工程的重要部分,需要对风险监控在风险管理体系中的职能和流程环节进行科学的设计。
   一方面,结合COSO的企业风险管理整合框架(ERM)对风险管理流程进行合理的规划。具体来说应该包括"内外部环境分析--目标设定--风险识别--风险评估--风险控制"五大步骤。内外部环境分析主要是分析集团面临的全球经济环境、所处行业状况和企业经营环境;企业根据内外环境的分析,制定与企业愿景相适应的战略目标,在战略目标的指导下制定企业的经营目标、各项财务或经营报告目标以及指导企业业务活动符合相关法规制度的合规目标;通过内外环境的分析和企业制定的各种目标可能或已经实现的程度,动态的对风险进行识别;风险评估主要是分析评价潜在风险可能对目标实现产生的影响程度;在风险评估的基础上,对需要进行控制的风险采取相应的措施,主要包括规避风险、减少风险、共担风险和接受风险等。
   另一方面,风险管理是一项系统化的工作,它需要确立明晰且被企业全体成员认同的目标,并将目标分解到企业管理的各个层级;需要系统的组织体系和明确的职能来保障执行;需要相应的工作流程、制度、考核、信息管理等进行支撑;并需要通过文化的培育、人才的培养形成一套企业内部的长效机制。因此,国有企业应当参照国资委2006年6月发布的《中央企业全面风险管理指引》中关于全面风险管理体系和风险管理基本流程等主要内容,规划企业风险管理的具体工作。
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