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国企经营者激励机制的缺陷及其修补

[日期:2007-02-24]
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加入世贸组织以后,中国企业和跨国公司的第一场遭遇战不是产品,也不是市场,而是人力资本的争夺。因此,重视人力资源的开发,建立有效的激励机制,特别是建立健全经营者的激励机制,已经成为关系到我国国企生存和发展的重要因素。

我国国企经营者激励机制的缺陷

中国企业经营者调查系统曾对3539位企业经营者进行问卷调查,调查结果显示,企业经营者对于“企业经营者激励机制的建立”的满意程度比较低。中国企业经营者希望采用更能体现经营者个人价值与贡献的现代薪酬制度,同时需要完善以外部法规与内部业绩考核为主的监督约束机制。我国目前对国有企业经营者的激励机制还没有从根本上摆脱计划经济体制下传统激励模式的束缚,与市场经济体制下的新环境极不相称。具体来说,主要存在以下缺陷:
1.体制上的缺陷。我国的国有企业当初都是全民所有制企业。顾名思义是全民所有,政府经营。由于政府不能直接经营这么多企业,就通过一系列委托代理关系,即国家把企业委托给政府,政府又把企业委托给厂长、经理来经营,而这时的厂长、经理,是作为国家干部而不是具有独立意义上的经营者来经营国有企业的。因而我国国有企业的委托人是经过层层行政授权下的非人格化主体。随着改革逐步推进,国有企业自主权不断扩大,政企职责有了一定程度的分离,但政府对企业控制的格局依旧。政府一些主管部门仍然在相当大的程度上控制着企业的投资权,仍然可以任命企业的厂长和经理,并不时地干预企业的生产经营活动。同时,作为政府或政府部门,要求代理入的不仅仅是货币量的收益,还有政治、社会稳定、就业和福利等方面的要求。各级委托人往往从自身的利益出发来决定国有资产的投向,决定国有企业的经营方向,决定代理人的任免。这些因素还会随着主管部门负责人的更替而发生变化,造成委托目标的多元易变,企业缺乏自主经营权。整个国有资产的配置偏离市场经济规律的要求。
2.观念上的误区。对企业家这一个稀有资源在企业发展中的作用认识不足,无视企业的人力资本价值。传统的“官本位”的体制和机制。使各级政府官员不愿正视企业家的人力资本价值,因而对企业经营者的人力资本价值未能从体制上给予应有的重视,在政策上也长期得不到有效激励,从而抑制了企业经营者的积极性、主动性和创造力,使有些国有企业经营者的工作目标不是效率而是官位,经营的重点不是资产而是权力。“先经营领导,再经营企业”,这种激励机制显然违背了市场经济的运行规则,不能使他们对目前所经营的企业承担责任和获取相应的收益。结果使得企业经营者私欲膨胀,腐败滋生,最终导致两极震荡:一极是经营者利用手中的权力“魔杖”,把大量国有资产化为私有资产,拿了许多不该拿的票子;一极是国有企业长期经营不善,大量亏损和破产。
3.力度上的失衡。首先,对经营者激励的力度不够。目前我国大中型国有企业中经营者获得的合法公开收入主要是工资和奖金。大多数企业工资和奖金的差别相当小,不足以发挥激励作用。即使实行与企业业绩挂钩的年薪制度,其总体水平偏低,激励力度不够。且大多数企业只是简单地把月薪制改为年薪制,没有引入竞争机制,弱化了改革效果。特别是我国行业之间、地区之间、企业之间经营者的年薪差别比较大,不利于经理市场的建立和经理价格的形成。其次,对经营者长期激励的力度不够。多数国有企业经营者的薪酬构成中固定工资所占比重大,与经营者业绩紧密相关的浮动薪酬所占比例较小,而根据经营者在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的激励措施几乎没有。正是由于我国国有企业经营者的激励机制不健全、激励不足,且某些激励措施错位,不符合市场经济运行的规则,导致一方面国有企业经营者人才流失严重,积极性不高;另一方面也造成了一些国有企业经营者注重短期效益,而对企业的长远利益重视不足。更有甚者,一部分国有企业经营者由于某些心理上的不平衡,经不住金钱的诱惑,目无法纪,利用手中的权力加大在职消费、建立小金库、贪污腐化、大肆侵吞国有资产,即出现“穷庙富方丈”现象,给国家造成巨大的经济损失。

构建国企经营者激励机制的对策

随着我国国有企业改革的逐步深化,传统的国企经营者激励机制的弊端已日趋暴露,并严重地阻碍了现代企业制度的建立和效率的提高。因此,如何设计并建立起一套合理有效的国企经营者激励机制,充分调动国企经营者的积极性,已经成为当前国企改革的一个重要课题。
1.明确委托人、代理人责权。通过法律形式,完善全国人民代表大会制度,在国家这个层面上明确国有资产总托人身份;在政府体系中,建立国有资产管理者框架,强化政府委托代理二重管理职能;确立和理顺政府与企业之间委托代理契约关系,规范两者的经济行为;完善市场体系,强化市场功能,建立企业家市场选择机制;逐步实现小企业民营化,大中型企业公司制改造,构建国家控股下的多元产权结构,减少代理层次,降低代理成本。总之,应逐步取消政府代理,实现原始委托人与最终代理人合一。
2.建立健全国企经营者的选拔、任用和淘汰机制。把真正优秀的管理人才推上领导岗位,而且要让他们干得“值”,干得没有后顾之忧。让平庸的人,没有能力创造市场、创造利润的人退下来,特别是不要让他们占据重要岗位。要让以权谋私、利用领导岗位捞好处的人没空子钻。这就需要:第一,改革目前的国有企业领导人组织任命的方式,充分引入市场机制,采用公开招考、民主选举、竞争上岗和市场招聘等方式选拔国有企业经营者;第二,要建立企业经营者的退出机制,通过定期考评使不合格的经营者及时退出国企经营者队伍;第三,必须切实完善企业的股东会、董事会、监事会,使其真正成为企业的决策和监督的机构。
3.实行激励性的年薪报酬制度。年薪制是随着我国企业改革的不断深入而提到议事日程的,据中国企业经营者调查系统的调查,企业经营者不仅重视收入的高低,而且关注收入的形式。“年薪制”是目前最受企业经营者推崇的收入方式,有51.5%的人表示希望采取这种收入方式,而在接受调查的企业中,实际享受到“年薪”的企业经营者只有17.7%。在我国国企中实行年薪制,其实质是改革以前国有企业领导者的管理体制。年薪制体现了责任、风险、利益相一致的原则,在工资分配上突出了经营者在企业经营中的地位和作用,可以更好地贯彻按劳分配原则,使经营者的收入与工作绩效紧密结合起来。
4.引入股票期权等手段,注重激励的长期性。股票期权是指向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买股票的权利,它的价格是既定价格与股票当期的市场价格的差额。

目前,上海和深圳正在试行股票期权制,而且国家也对此作出了相关规定,对于不同形式的企业实行不同类型的“期权”激励模式。在国有资产控股的股份公司中,“期权”激励是董事会根据受聘者的情况规定其在一定时期(往往是受聘期)后有权按一定价格购买一定数量的股票。在国有独资企业中,“期权”是指对企业经营者获得现金年薪以外的特别奖励,可以是虚拟的股份,企业经营者到期可以要求企业“回购”。建立经营者股票期权制度重塑了长期激励机制,从而可以更有效地提高企业的综合素质,此举不失为一种较好的国有企业经营者的激励措施。
5.加大精神激励的力度。精神需求是人的高层次的需求,相应的激励也属于高层次的激励,这是单纯的物质激励所不能替代的。在对国有企业经营者进行年薪制、期(股)权制等物质激励的同时,还要给予他们一定的政治荣誉和精神奖励,以使他们在获得物质财富的同时,还能充分享受到事业的成就感、社会的认同感和尊重感,以最大限度地激发他们的创造才能,使我国的国有企业在市场经济的大潮中不断发展、完善,立于不败之地。
6.构建经营者激励文化。制度若要长久,必须形成一种文化,在潜移默化中影响人的行为。成功的企业管理在一定程度上就是用文化来塑造人。当这种文化能够真正融入每个人的价值观时,他们就会把企业的目标当成自己的奋斗目标。在企业中推行合理有效的物质和精神相结合的激励机制,能使经营者深切地感受到他在企业中的作为和回报,形成一种向上的动力。另外,也能使各级员工深刻理解经营者的作用及其激励机制的重要性。因此,在设计激励机制时,既要考虑制度的稳定性,又要考虑激励机制的文化力,以使制度安排具有长期有效性,从而保证在激励制度的土壤中生长出激励文化。
7.强化经营者培训,塑造学习型经营者。对职工的培训和继续教育,是人力资本投资中的主要部分。其中,对经营者的培训更被视为一种企业福利。培训不仅能极大地提高经营者的职业管理素质和业务创新能力,给企业带来比物质资本投入更长远的利益;而且能增强经营者的归属感。因此,国外大公司都大力开展经营者的培训。美国通用电器公司(GE)就经常给各级经营者提供培训机会,它曾经为世界500强企业“输出”了170多位CEO,GE对经营者的培训在其中起到了非常重要的作用。目前在世界范围内形成了建立学习型企业的热潮,建立学习型企业关键是要塑造学习型经营者,因此,企业不仅要对员工进行终身培训,更要对经营者进行终身培训,加大对经营者人力资本的投资。
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